Hay una pregunta que se repite entre quienes estudian lean: qué relación guarda la famosa «casa del TPS», con sus pilares de just-in-time y jidoka, con la Toyota Way, que habla de reto, respeto y trabajo en equipo. Parecen dos asuntos distintos, uno técnico y otro cultural. Michael Ballé, coautor de The Gold Mine, sostiene en un artículo para el Lean Enterprise Institute que en la planta no se pueden separar: las herramientas existen para cambiar la forma de pensar de la empresa, y quien las adapta a su manera de trabajar de siempre pierde lo esencial.
En TLSI (Técnicas Logísticas Sistemas e Ingeniería) vemos ese mismo dilema cuando se aplica lean en el almacén, con una herramienta concreta: el sistema de gestión de almacenes. Un SGA es una herramienta en el sentido exacto de Ballé. Si se implanta para automatizar el almacén tal como está, rinde una fracción de lo que puede dar.
Qué es la casa del TPS y qué es la Toyota Way
El Sistema de Producción Toyota (TPS) se apoya, según la propia Toyota, en dos pilares. El just-in-time consiste en fabricar solo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria, y procede de una idea de Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corporation. El jidoka, que Toyota traduce como automatización con un toque humano, nace del telar automático de Sakichi Toyoda, que se detenía solo cuando se rompía un hilo. Sobre esos pilares trabajan la nivelación de la producción (heijunka), el trabajo estandarizado y la mejora continua (kaizen), y todo descansa sobre una base de estabilidad.
La Toyota Way es posterior. Toyota la formalizó en 2001 en un documento interno, la Toyota Way 2001, que descansa en dos pilares, mejora continua y respeto por las personas, y cinco principios: reto, kaizen, genchi genbutsu (ir al lugar real para conocer los hechos), respeto y trabajo en equipo.
La tesis de Ballé es que la segunda explica por qué funciona la primera. El just-in-time exige que las funciones resuelvan problemas juntas, porque un sistema de arrastre no se impone desde un despacho. El jidoka solo funciona si los problemas se hacen visibles y la información desfavorable se escucha en lugar de esconderse. El kaizen y el trabajo estandarizado necesitan que cada persona participe en el diseño de su propio puesto.
La casa del TPS traducida al almacén
Just-in-time: mover lo que se necesita cuando se necesita
En un almacén, el just-in-time se traduce en reponer las ubicaciones de picking según la demanda real y no por costumbre, en servir a producción lo que va a consumir y en evitar que el stock se acumule entre procesos. Un SGA puede calcular esa reposición, pero no puede decidir por la empresa si se trabaja empujando material (preparar por si acaso) o tirando de él (preparar cuando el siguiente proceso lo pide). Esa decisión es de gestión, y requiere que almacén, compras, producción y comercial pacten las reglas.
Jidoka: parar ante el error
El equivalente del telar que se detiene es un SGA que no deja confirmar una línea si la lectura del código no coincide, que bloquea un lote retenido por calidad o que avisa cuando una ubicación tiene más o menos stock del esperado. La parte técnica la resuelve el software. La parte humana es qué se hace después: si la incidencia se registra y se olvida, o si alguien pregunta por qué ha pasado hasta llegar a la causa.
Heijunka: nivelar la carga
Liberar todos los pedidos a primera hora produce picos de trabajo seguidos de valles, colas en los muelles y prisas que acaban en errores. Nivelar consiste en liberar el trabajo en oleadas ajustadas a la capacidad real del equipo y de los muelles. El SGA ofrece las herramientas para hacerlo; el criterio para usarlas sale de conocer la operación.
Trabajo estandarizado y kaizen
Las reglas de ubicación, las secuencias de preparación y los recorridos que el SGA impone son, en la práctica, el estándar de trabajo del almacén. En una lógica lean, ese estándar es el punto de partida de la mejora y no una norma congelada. Las reglas deberían revisarse con quienes ejecutan el trabajo cada día y cambiarse cuando la operación cambia.
La Toyota Way en el almacén
Genchi genbutsu en un almacén significa que los datos del SGA indican dónde mirar y que la respuesta está en la planta. Un indicador de productividad que cae dice que algo pasa; recorrer el pasillo, ver cómo se mueve la carretilla y preguntar al preparador dice qué pasa. Un SGA bien implantado da a los responsables datos fiables. No les ahorra ir a ver.
El respeto, en el sentido de la Toyota Way, tiene una traducción muy concreta: quienes preparan, ubican y cargan son los que mejor conocen los problemas del almacén, y conviene que participen en la definición de las reglas que luego el sistema les va a dictar. Es también la mejor defensa contra un error frecuente en las implantaciones, que el software termine reproduciendo un proceso diseñado desde fuera de la operación.
Qué cambia cuando el SGA se implanta con mentalidad lean
La investigación sobre lean warehousing ayuda a poner expectativas realistas. Ismail Abushaikha, Loay Salhieh y Neil Towers estudiaron operadores de almacén y encontraron que la reducción de desperdicios mejora el rendimiento operativo del almacén y el de la distribución. Sin embargo, no observaron una relación directa entre reducir desperdicios y mejorar el resultado del negocio. La mejora llega al negocio a través del rendimiento operativo y de la distribución (International Journal of Retail & Distribution Management, 2018). Dicho de otro modo, eliminar desperdicios no basta si no se traduce en una operación medible y mejor, y eso exige medirla.
Llevado a la implantación de un SGA, el enfoque lean añade cuatro hábitos a la secuencia habitual:
- Observar y dibujar el flujo real del almacén antes de parametrizar el sistema, no después.
- Definir con los equipos de planta las reglas de ubicación, reposición y preparación.
- Usar los datos del SGA en reuniones cortas y frecuentes para resolver problemas concretos, con los indicadores de la cadena de suministro como referencia.
- Revisar la parametrización periódicamente, como un estándar vivo.
Es la misma idea que defendemos en nuestra guía sobre qué es un SGA: el valor del sistema depende de cómo encaja con la operación real. Y vale también para lo que viene, como explicamos en «El almacén que empieza a decidir». Cuanto más decide el software, más importa que las reglas que aplica nazcan de conocer la planta.
Preguntas frecuentes
¿Qué es lean en un almacén?
Es la aplicación al almacén de los principios del Sistema de Producción Toyota: eliminar lo que no aporta valor (esperas, recorridos, movimientos y stock innecesarios), detener el trabajo ante los errores, nivelar la carga y mejorar de forma continua con la participación de quienes hacen el trabajo.
¿Son compatibles lean y un SGA?
Sí, y se refuerzan. El SGA aporta datos fiables, reglas consistentes y control de errores; el enfoque lean aporta el criterio para diseñar esas reglas y la costumbre de mejorarlas. Un SGA implantado sin ese criterio tiende a automatizar los desperdicios existentes.
¿Por dónde se empieza?
Por observar el almacén tal como funciona hoy, medir unos pocos indicadores básicos y elegir un problema concreto que resolver con el equipo. Las herramientas, incluido el software, vienen después.
Fuentes
- Ballé, M. (2015). «TPS or the Toyota Way?». The Lean Post, Lean Enterprise Institute. lean.org
- Toyota Motor Corporation. «Toyota Production System». global.toyota
- Toyota Motor Corporation (2001). The Toyota Way 2001 (documento interno), principios resumidos en IndustryWeek.
- Abushaikha, I., Salhieh, L. y Towers, N. (2018). «Improving distribution and business performance through lean warehousing». International Journal of Retail & Distribution Management, 46(8), 780-800. doi.org/10.1108/IJRDM-03-2018-0059